關鍵鏈，聽過部分涉獵過的人認為這不過是另一個簡單的排程技術罷了…我說，把這樣一套完整的方法歸為排程工具之一，著實可惜了。再者，單純將它視為工具或手法的人，似乎還沒有人學了以後拿它來管看看？

那是因為有太多人只學了關鍵鏈的排程技術，便被不斷湧現的疑惑和設想的障礙淹沒，對於其他配套作法未能深入了解，就像只拿到一個引擎，空轉，自然起不了什麼作用，畢竟整個機器要運作起來還是得搭配完整的模組和配件的。事實上，正由於關鍵鏈專案管理挑戰了目前現有專案管理的方式，各環節能否同步運作就得更加講究，包括：接到專案不一定要馬上啟動、減少同時開案的數量、任務的安全時間不放在各別任務裡、取消追求任務的里程碑、執行專案時不再以完成度來呈現專案進度、任務delay時不一定急著趕工…，這些看似違反常理的作法，卻是讓組織快速完成專案而增加產出的重點，缺一不可。

當然，企業要能運用關鍵鏈專案管理有些先決條件要建立，因此在談技術面之前，我想花一點篇幅從關鍵鏈的理念源頭談起，不過，為了避免大家暈船，我會儘量精要。

關鍵鏈的管理思維來自於TOC(Theory of Constraints)，人稱限制理論或限制管理，簡單來說，就是找出系統的限制加以管理。這是由高德拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)創立，業界不少人看過他的著名小說「目標」(The Goal)、「關鍵鏈」(Critical Chain)或其他企管小說，看完書中挑戰現有組織管理問題的觀念也常有當頭棒喝的結論。一位物理學家轉戰到企業界研究組織管理學到底有什麼特殊的地方？我認為這之中最大的關鍵在於科學家看待事物的思考方式，也就是在看似複雜的環境裡釐清事物之間的因果關係，找出事物本質上的簡單性， 辨識出最根源的問題，再從中發展出解決方案。就像前一陣子常看的怪醫豪斯(House)影集，醫院各種疑難雜症在還沒找到病因前所嚐試下的藥，總引起病人其他新症狀甚至瀕臨死亡。Dr. House再瘋狂，卻總能抽絲剝繭、找到引發症狀的核心問題，針對真正問題決定醫療方式，這才將所有連動的症狀一舉化解。否則嘔吐就給止吐藥、神智不清就判斷精神問題、心跳緩慢就施打強心劑… 誰料得到原來是一條廉價牛仔褲惹的禍呢？

組織的人事物環環相扣、相互依存，如果做個比喻，就像一串鏈條，用力一扯，最先斷掉的永遠是最弱的那一環，所以不論其他的環節有多強韌，組織的能力永遠受限於最弱的那一環。因此，想改善整個鏈條的強度，不是在各別環節加粗，而是找到最弱的那一環，改善它的強度，組織的能力也才能夠跟著往上提升。回來看看我們所處的工作環境，在面對績效不佳時提出改善的做法是不是傾向於把問題個個擊破？庫存太高就引進一套庫存管理系統、溝通不良就大張旗鼓地辦個溝通工作坊、專案週期太長就進行一場流程改善…公司的問題愈多，改善專案也愈多，投入的資源和資金是否真能有效回收？至少在我接觸到的企業裡，為數不多。當然，不能說完全沒改善，但成果有限，最常看到的情況是雷聲大、雨點小，初期看到一點成效，但隨著大家的注意力減弱，改善專案在不久之後默默收場，預期的成效還來不及達成就消失殆盡。

這種將局部績效的加總視為整體績效總合的想法，我們稱為局部觀或成本觀，不知不覺地埋伏在我們身邊，隨處可見。業務單位為了年度績效拼命接單、採購部門為了績效以原物料的成本決定供應商、製造單位為了生產效率大量投單，可見的結果便是在製品一大堆、良率不佳、生產週期太長、客服單位有接不完的電話、研發部門的投資遲遲看不到回收期、IT單位接到來自不同部門要求提高軟體功能的需求、以及一堆急著跳腳的客戶。更重要的是，不管各別部門的績效如何，公司今年度的營收表現肯定好不到哪兒去。所以，公司所有部門互相指責、工作氣氛不佳、溝通不良…只好再啟動生產改善案、銷售技巧課程、溝通工作坊…唉…

想有效改善組織績效，首要做的事，還是回到源頭，重新檢視並定義組織的整體性目標，接著，定義出相關的績效評量指標，做為評估子系統及局部決策對整體目標的影響，而TOC追求的持續改善程序便由此展開，我們稱它為「聚焦程序」(Focusing steps)，以切入的不同角度分成兩種程序。第一種是以改善流程為角度，分為三大問題；第二種則是以被改善的系統為主體，分為五個聚焦步驟。這兩種程序必須同時考量，才能得到事情的全貌。

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